BALANCED SCORECARD E AUDIT INTERNI ISO 9001

La Balanced Scorecard o BSC o, in italiano, scheda di valutazione bilanciata è un modello di gestione delle performance che aiuta le organizzazioni a tradurre gli obiettivi strategici di un'organizzazione in una serie di indicatori relativi alle performance aziendali. Si basa su indicatori di efficienza ed efficacia, finanziari e non finanziari, che derivano dalla vision e dalla strategia dell'organizzazione. Con il termine "strategia" ci si riferisce a come la direzione di un'organizzazione pianifica di ottenere l'obiettivo che desidera e, quindi, di spostarsi da un punto di riferimento "A" (situazione attuale) a un punto di riferimento "B" (situazione auspicata). La strategia è espressa in termini di dichiarazioni relative alla mission, alla vision e agli obiettivi.

Poiché ci sono diversi punti di vista che possono sviluppare la guida di un'organizzazione, queste diverse prospettive devono fornire un modello per impostare le misurazioni nella scheda doi valutazione bilanciata. Si tratta di valutazioni:

• di tipo finanziario (risultati finali);
• relative al cliente;
• che si cocnentrano sui processi interni;
• che valutano l'apprendimento e la crescita

Tutte queste valutazioni si interfacciano tra loro tramite una relazione causa-effetto: se, ad esempio, la formazione dei collaboratori che ha per tema le relazioni con i clienti porta a un migliore servizio clienti, questo, a sua volta, porterà - molto probabilmente - migliori risultati finanziari.
Stabiliti la strategia e gli obiettivi, serviranno delle mappe strategiche cioè un quadro logico per organizzare una serie di strategie per raggiungere gli obiettivi, in base alle diverse prospettive della Balanced Scorecard. Le mappe strategiche sono la base di una Balanced Scorecard. Qui sotto vi riportiamo un esempio di mappa strategica che potete trovare in rete.

(Cliccare per ingrandire)

Praticamente, il meccanismo di una Balanced Scorecard si inserisce nel seguente ragionamento:

• Elaborazione della strategia
  • sopra a tutto troviamo la mission che risponde alla domanda: "Perché esiste l'organizzazione?"
  • subito sotto troviamo i valori di base dell'azienda che rispondono alla domanda: "In cosa crediamo?"
  • ancora più sotto c'è la vision: "Dove vogliamo andare?"
  • poi troviamo la strategia: "Come pensiamo di farlo?"
• Attuazione della strategia
  • qui si inserisce finalmente la Balanced Scorecard che porta a una maggiore focalizzazione
  • sotto alla Balanced Scorecard ci sono gli interventi strategici: "Cosa dobbiamo fare?"
  • e, alla base di tutto, ci sono gli obiettivi personali: "Io, personalmente, cosa devo fare?"

Per verificare che tutto questo funzioni, bisogna testare il successo della strategia cercando di capire se la direzione e i clienti sono soddisfatti, se i collaboratoti sono motivati, se i processi sono stati efficaci, ecc. La Balanced Scorecard, infatti, "bilancia":

• gli indicatori esterni che sono più interessanti per gli azionisti e per i clienti con le misurazioni interne relative ai processi aziendali, all'innovazione, all'apprendimento e, in generale, alla crescita;
• gli indicatori di risultato come, ad esempio, le misurazioni dei ritardi di consegna di un prodotto e le misurazioni relative alla performance futura (driver di performance o indicatori anticipatori che sono predittori a breve termine, da 6 a 9 mesi);
• gli indicatori di performance oggettivi e e soggettivi

E' importante capire che la Balanced Scorecard è un vero e proprio sistema di gestione, non solo un sistema di misurazione, che consente alle organizzazioni di chiarire la propria vision e la strategia e di tradurle in azione. Quando è completamente implementata, trasforma la pianificazione strategica da esercizio accademico nel centro nevralgico di un'impresa.

Fatta questa lunga premessa per inquadrare lo strumento, in questo articolo ci concentreremo, in particolare, sulla BSC in relazione con gli audit interni. Partiamo con la definizione di "audit interno" che è una valutazione indipendente, istituita all'interno di un'organizzazione, per esaminare e valutare le sue attività come servizio all'organizzazione. Una definizione più moderna è la seguente: un'attività di consulenza indipendente e obiettiva, volta ad aggiungere valore e a migliorare le operazioni di un'organizzazione. In sostanza, un audit interno supporta un'organizzazione nel raggiungere gli obiettivi utilizzando un approccio sistematico per valutare e migliorare l'efficacia della gestione, del controllo e della governance del rischio dei processi.
La prima definizione si basa sul ruolo tradizionale dell'audit interno e pone l'enfasi sull'attività di garanzia della conformità, ovvero sul confronto tra le condizioni esistenti con quelle previste da uno standard e il suggerimento di come raggiungere quello standard. La seconda definizione, invece, dà all'uaidt interno un ruolo più centrale come fornitore di servizi di consulenza a valore aggiunto, con particolare attenzione al miglioramento e al supporto dell'organizzazione verso il raggiungimento dei suoi obiettivi. Ovviamente, la seconda definizione ha decisamente più senso visto che l'audit interno dovrebbe aggiungere valore alle organizzazioni.

Le modalità di valutazione dell'andamento degli audit interni possono seguire un approccio tradizionale in cui la valutazione viene effettuata tramite indicatori quantitativi e qualitativi (ad esempio il costo giornaliero dell'audit, il numero dei verbali di audit emessi, il numero di raccomandazioni formulate e relative agli obiettivi dell'audit, il tempo necessario per lo svolgimento di un audit, ecc.) o un approccio che si basa proprio sul metodo della Balanced Scorecard.
Il problema sorge nel misurare l'efficacia del processo degli audit interni perché è vero che può essere misurata semplicemente confrontando la conformità con il piano di audit inizialmente stabilito ma, in realtà, bisognerebbe essere certi che gli obiettivi operativi fissati rispecchino le finalità dell'audit interno, ovvero rassicurare il top management che il sistema di controllo interno e la gestione del rischio funzionino a dovere e offrire tutto il supporto necessario per migliorare i processi. Pertanto, quello che davvero dovrebbe essere valutato è in che misura l'audit interno abbia garantito alla direzione che dispone di un sistema di controllo adeguato e di un efficace sistema di gestione del rischio. Con la Balanced Scorecard si riesce proprio ad andare a verificare se:

• le finalità dell'audit siano state rispettate, cioè se i piani dell'audit fossero adeguati ai rischi identificati e all'importanza che il processo oggetto dell'audit ha all'interno del sistema qualità;
• la dedizione al lavoro che deve essere svolto sia stata buona. Lo si può fare verificando se c'è stata una verbalizzazione rapida dell'audit e l'applicazione corretta di una metodologia basata sugli standard del settore;
• la capacità del processo di audit sia stata buona. Si verifica controllando che il personale sia qualificato, abbia l'accesso alle informazioni e ai dati, possa contare sulle attrezzature IT necessarie per svolgere un buon lavoro, abbia a disposizione un budget adeguato, ecc.;
• ci sia una certa capacità di miglioramento. Si verifica attraverso le attività di riesame post-audit, la presenza della formazione continua, il ricorso alla pianificazione, ecc.

Per stabilire delle misurazioni efficaci delle prestazioni, bisognerebbe impostare un processo di misurazione che identifichi le categorie di prestazioni critiche da misurare come, ad esempio, la soddisfazione delle aspettative del cliente interno. In base a un approccio basato sulla Balanced Scorecard riferita agli audit interni, possiamo pensare alle seguenti categorie:Il metodo si basa su un approccio dal punto di vista di quattro dimensioni considerate induttori della creazione del valore a lungo termine:

• le informazioni finanziarie che quantifichino la redditività (risorse impiegate, rapporto costi/benefici, risparmi maturati grazie allo svolgimento degli audit interni, crescita economica, ecc.);
• le aspettative delle parti interessate del comitato di audit, della direzione, dei clienti, ecc. (valore aggiunto, riduzione dei costi, miglioramento del flusso di cassa, protezione del valore per gli stakeholder, ecc.)
• la valutazione del processo di audit interno che include la pianificazione, la fase di valutazione, la pianificazione e tutto ciò che riguarda la gestione dei rischi negli audit interni (identificazione dei rischi principali, comunicazione efficace, raccomandazioni pratiche, soddisfazione del cliente, ecc.);
• la dimensione della crescita e dell'apprendimento basata su una valutazione della capacità di innovazione, del livello di formazione e della conoscenza del settore (ore di formazione, numero di auditor dedicati, ecc.)

Nella fase successiva, bisognerebbe determinare quali obiettivi raggiungere in ciascuna categoria, in base alla mission e alla strategia dell'organizzazione. Nell'identificare le strategie e le misurazioni bisognerebbe basarsi sugli standard applicabili: la mission e la strategia aziendale, gli obiettivi dell'audit interno, le leggi, i regolamenti e le cogenze, le normative applicabili, ecc. Le strategie e le misurazioni si baseranno su questi fondamenti e su un'analisi delle aspettative degli stakeholder. In genere, le parti interessate di un audit interno sono:

• team di auditor;
• direzione aziendale;
• proprietario del processo;
• ecc.

Per ragionare in termini di Balanced Scorecard, occorre identificare tutte le parti interessate rilevanti per l'audit interno ed eseguire una valutazione delle loro aspettative, classificandole in base alle priorità.
Esempi di potenziali aree da misurare in un audit interno sono:

• Valutazione del rischio/pianificazione degli audit;
  • "Sono in atto misure per garantire che vengano affrontate le aree principali di rischio?"
  • "Sono in atto misure per garantire il coinvolgimento delle persone appropriate nei processi di valutazione del rischio relativo agli audit?"
  • " In quali aree i rischi sono stati affrontati e mitigati grazie alla valutazione dell'audit interno?"
  • "In che misura il team di auditor, la dirigenza e l'auditor esterno di terza parte ritengono che l'audit interno abbia affrontato efficacemente i problemi relativi ai rischi?"
• Pianificazione ed esecuzione dell'audit interno:
  • "Sono in atto misurazioni per garantire che la pianificazione degli audit sia stata fatta bene e abbia tenuto contro dell'allocazione delle risorse, degli obiettivi, delle tempistiche e della portata dell'audit?"
  • "Sono in atto misurazioni per garantire che gli audit siano eseguiti in conformità con le metodologie di audit e le pratiche di lavoro stabilite?"
• Comunicazione e verbale:
  • "Si ricerca un feedback da parte degli stakeholder in merito alla qualità, al livello di dettaglio e alla frequenza delle comunicazioni relative all'audit?"
• Formazione:
  • "Sono in atto misurazioni per garantire che il personale addetto all'audit riceva una quantità sufficiente di formazione (ore di formazione per personale, completamento da parte del personale di materie di formazione critiche, ecc.)?"
  • Il personale che esegue gli audit interni è soddisfatto della formazione erogata?
• Uso della tecnologia:
  • "Sono stati stabiliti obiettivi per la formazione del personale all'uso della tecnologia utile per lo svolgimento dell'audit?"
  • "Sono in atto misure per garantire il raggiungimento di questi obiettivi?"
  • "Sono stati stabiliti obiettivi per l'utilizzo della tecnologia per supportare efficacemente l'audit?"
  • "Sono in atto misure per garantire che questi obiettivi siano raggiunti?"
• Conoscenza del settore:
  • "Sono in atto misure per garantire che il personale abbia conoscenze sufficienti dell'industria, dell'attività e dell'operatività del processo che si è andato ad analizzare?"

Riassumendo, partendo dal modello adottato per svolgere l'audit interno, dalle strategie aziendali per le verifiche interne e dalle leggi, dai regolamenti applicabili e dalle normative del settore, si analizzeranno:

• clienti interni - team di auditor, direzione, ecc.
  • soddisfazione del team di auditor;
  • ruolo dell'audit interno visto dal team di auditor;
  • questioni relative alla gestione dei rischi
• clienti esterni - auditor esterni, clienti esterni come il proprietario del processo che si andrà ad analizzare, ecc.
  • soddisfazione delle persone oggetto dell'audit;
  • percentuale di raccomandazioni segnalate durante l'audit cjhe sono state implementate;
  • soddisfazione delle aspettative del proprietario del processo esaminato;
  • numero di reclami relativi all'audit interno
• processo dell'audit interno - pianificazione dell'audit e valutazione dei rischi, svolgimento della verifica, verbalizzazione
  • audit completati rispetto a querlli pianificati;
  • numero di miglioramenti apportati al processo;
  • numero di conformità/non conformità rilevate;
  • ammontare delle risorse risparmiate grazie all'audit;
  • giornate necessarie per verbalizzare ogni audit
• capacità di innovare attraverso la formazione, la tecnologia e la conoscenza specifica del settore e del processo
  • esperienza del team;
  • ore di formazione per ogni auditor interno

Per stabilire un processo di misurazione che guidi un comportamento corretto che supporti gli obiettivi stabiliti per l'attività di audit e che fornisca una valutazione appropriata del raggiungimento di tali scopi occorre:

• includere misure di performance allineate allo standard di riferimento, in questo caso la ISO 9001, alla strategia aziendale, agli obiettivi, alle leggi e ai regolamenti applicabili. Queste misure possono essere qualitative o quantitative;
• processi coerenti per raccogliere, riassumere e analizzare i dati delle misurazioni e fornire un feedback tempestivo;
• processi per garantire che le misure siano mantenute al passo con le mutevoli aspettative, condizioni, priorità e obiettivi;
• reporting dei risultati del processo di misurazione da indirizzare al top management, al proprietario del processo analizzato e ai principali stakeholder;
• relazione annuale sull'efficacia dell'attività di audit interno

Durante la progettazione degli indicatori delle prestazioni, bisognerebbe rispondere alle seguenti domande:

• "Qual è il valore aggiunto dal team di auditor?"
• "In che modo gli indicatori di performance vengono trasmessi in maniera trasparente agli stakeholder?"
• "In che modo gli auditor possono soddisfare le esigenze dei clienti ancora insoddisfatte o che sono cambiate nel tempo?"
• "In che modo il team misurerà e raggiungerà l'eccellenza operativa?"
• "In che modo gli auditor collaboreranno strategicamente sia internamente che esternamente?"
• "In che modo il team comunicherà strategicamente all'interno del dipartimento e ai clienti esterni per costruire e rafforzare la propria proposta di valore?"
• "In che modo il team coinvolgerà veramente tutte le parti in gioco nel raggiungimento della mission e della strategia aziendale?"

Per quanto riguarda l'identificazione degli indicatori, occorre considerare gli obiettivi strategici individuati e sviluppare una o più misure per ciascun obiettivo che riflettano il mandato e il ruolo dell'attività di audit interno. Eccovi qualche indicatore da cui potrete prendere spunto:

• Migliorare l'efficacia e l'efficienza del processo di audit interno
  • audit pianificati sul totale degli audit;
  • la percentuale degli obiettivi degli audit raggiunti entro le scadenze stabilite;
  • percentuale delle persone che hanno ricevuto comunicazioni relative agli audit interni che hanno pensato di essere informate con regolarità e completezza in merito ai progressi degli audit;
  • numero delle raccomandazioni del team di auditor che sono state approvate dal top management e dai proprietari dei processi oggetto degli audit;
  • percentuale dei verbali di audit completati e distribuiti entro le tempistiche stabilite;
  • percentuale di volte in cui, almeno ogni due anni, sono stati verificati alcuni aspetti di ogni dipartimento anche se le attività svolte nel processo non rientravano nella classifica di valutazione del rischio;
• Gestione dei rischi
  • percentuale dei rischi approvati dal management sul totale dei riswchi individuati durante l'audit interno;
  • numero delle raccomandazioni implementate sul totale delle raccomandazioni fatte;
  • presenza annuale di una valutazione del rischio approfondita;
• Soddisfazione dei clienti
  • percentuale di clienti che ritiene che le aspettative relative allo svolgimento dell'audit interno siano state soddisfatte;
  • percentuale di clienti soddisfatti sul totale;
  • percentuale di volte in cui il sondaggio sulla soddisfazione del cliente è stato condotto per ogni audit operativo e i risultati sono stati registrati;
• risorse umane
  • numero di persone qualificate sul totale delle persone che lavorano come auditor
  • percentuale di persone che vengono formate ogni anno
  • percentuale di persone che hanno dedicato almeno il 70% del loro tempo alle ore di audit diretto;
• Aspetti finanziari
  • costi dell'audit all'ora;
  • variazione percentuale annua del totale dei costi del ciclo di audit interni
• valore aggiunto
  • percentuale dei proprietari di prtocesso che ritengono che il team di auditor abbia un effettivo controllo sul sistema di gestione della qualità aziendale;
  • variazione annua della percentuale precedente

Una Balanced Scorecard ben progettata non dovrebbe superare le venti misurazioni, tutte connesse ad obiettivi strategici, per aiutare la direzione e i collaboratori a prendere le decisioni migliori e più rapide su cosa migliorare.

La costruzione di un quadro generale per la valutazione della performance dell'audit interno attraverso il metodo della Balanced Scorecard si basa su una serie di ipotesi che convalidano l'uso di tale metodo e che si riferiscono all'importanza di valutare l'andamento dell'attività degli audit interni a partire dalla prospettiva della gestione e dei requisiti dei clienti, dalla necessità di determinare indicatori per valutare la performance dell'audit, dal collegamento tra i risultati dell'audit e le aspettative delle parti interessate e dalla necessità di un miglioramento continuo degli audit interni affinché il loro focus sia sempre basato sulla strategia aziendale.
Riassumendo, i passaggi per creare una Balanced scorecard per gli audit interni sono, quindi, i seguenti:

• identificare ciò che desiderano i vostri clienti;
• valutare la capacità del processo di audit interno. Il livello di base sarà quello che si identifica con performance non ripetibili perché djpendenti dallo sforzo delle singole persone.
  Subito sopra avremo un livello superiore di maturità in cui le pratiche professionali vengono uniformemente adottate da tutti, per arrivare a integrare le informazioni che arrivano da ogni parte dell'azienda per migliorare la governance e la gestione dei rischi.
  In cima ci sarà l'ultimo livello di ottimizzazione che vedrà un processo di audit interno che si migliora su base continua, imparando da ciò che succede all'interno dell'organizzazione e all'esterno.
  Sono molti i fattori che ci possono servire per valutare la capacità del processo degli audit interni e le seguenti domande possono guidarci:
  • "Il processo fa in modo che gli auditor comunichino bene con le persone oggetto dell'audit?" Affinché, infatti, un audit sia efficace dovrà servire all'organizzazione e ai suoi stakeholder e, quindi, la comunicazione è assolutamente fondamentale per trarre il maggior valore aggiunto possibile;
  • "Riesce a creare un modello in grado di valutare le capacità degli auditor rispetto agli standard professionali di riferimento?"
  • "Esiste una sorta di mappa per migliorare il processo sistematicamente?"
  • "Il processo cerca di determinare i requisiti di auditing in base alla natura, alla complessità e ai rischi associati al lavoro svolto da un dato processo all'interno dell'azienda?"
• sviluppare obiettivi strategici. Per sviluppare obiettivi strategici, vanno considerate le proposte di valore che sono state identificate dal team e e i fattori critici di successo per ciascuna area della Balanced Scorecard. Occorre sfruttare i punti di forza, affrontare i punti deboli, raccogliere dati relativi alle opportunità e ai rischi tramite un'analisi SWOT;
• identificare gli indicatori;
• sviluppare una mappa strategica

Per vedere se avete operato bene, chiedete un feedback a tutti gli stakeholder, ai diversi livelli dell'organizzazione, relativamente a:

• comprensione dello scopo e della responsabilità dell'audit;
• adeguatezza dell'indipendenza e dell'obiettività dell'audit interno;
• risultati rispetto alle aspettative relative all'attività di auditing interno;
• eventuali carenze o lacune dell'attività di audit interno;
• qualità della comunicazione dall'attività di audit interno;
• livello di soddisfazione relativamente alla frequenza e alla natura degli audit interni pianificati ed eseguiti;
• livello di soddisfazione delle risorse impiegate nell'audit interno

Lì'ultimo passaggio è quello di sviluppare una Balanced scorecard per ciascuna categoria. Un buon sistema di misurazione delle prestazioni per gli audit interni dovrebbe avere determinate caratteristiche:

• le misure delle prestazioni devono essere guidate dalla mission, dalla vision e dalla strategia;
• le misure relative alle prestazioni dovrebbero rappresentare un insieme equilibrato di misurazioni di performance che riflettano l'efficacia e la strategia operativa;
• i sistemi di misurazione delle prestazioni dovrebbero includere collegamenti di causa ed effetto (mappa strategica), indicatori principali (fattori di performance) e collegamenti alle misure di performance dei risultati (indicatori predittori);
• le misure delle prestazioni dovrebbero essere uniche e personalizzate per dipartimento;
• i sistemi di misurazione delle prestazioni dovrebbero essere perfezionati su base continua;
• gli indicatori dovrebbero essere messi a disposizione di tutte le persone necessarie, compresi tutti gli auditor, in modo che possano essere apportati miglioramenti nelle prestazioni;
• le metriche di qualità dovrebbero essere specifiche e appropriate per ciascuna organizzazione e dovrebbero essere basate sugli obiettivi dell'organizzazione e sul piano strategico;
gli indicatori di qualità devono essere visualizzati visivamente, in modo che possano essere facilmente visualizzati e analizzati

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Tra le motivazioni che dovrebbero spingere un'organizzazione a impostare una valutazione delle prestazioni di un audit interno abbiamo:

• verificare che la mission e la vision dell'organizzazione siano chiare;
• aiutare a tradurre la strategia in obiettivi misurabili;
• assicurarsi che ci sia un collegamento tra la strategia di un'organizzazione e la strategia degli audit interni;
• assicurarsi che l'organizzazione sia focalizzata su ciò che è davvero importante per le parti interessate;
• consentire all'organizzazione di misurare i progressi;
• capire cosa migliora i risultati;
• migliorare la responsabilizzazione e il processo decisionale;
• allineare le attività e le risorse operative con gli obiettivi strategici;
• incoraggiare il dialogo;
• condividere la comprensione delle attività pianificate per raggiungere gli obiettivi;
• dare una chiara comunicazione delle aspettative a tutti i livelli organizzativi;
• guidare la doiffusione di una nuova cultura della gestione dei rischi, ad esempio mirando alla tempestiva chiusura dei problemi segnalati

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